フリーランス上がりはティール組織を形成しやすいかもという日本企業の事例

フリーランス上がりはティール組織を形成しやすいかもという日本企業の事例

どうも、jMatsuzaki株式会社のだいち(@spountant)です。

フレデリック・ラルー著の「ティール組織」を読む以前から、弊社はどことなくティール組織のような雰囲気があったと思う。

実際本書を読んでみたら、自分たちにかなり当てはまっていたこともあり、より具体的にティール組織の手法を取り入れていこうという方針になった。

このページでは、なぜjMatsuzaki株式会社が元々ティール組織の考え方に近かったのかを考察していく。

ティール組織の全体像をおさらいしたい場合は以下の記事がおすすめ。

関連記事:ティール組織とは何か。マネジメントが不要な組織の特徴をまとめた

 

事例:jMatsuzaki株式会社で行われている進化型(ティール)組織的な慣行

我々は2019年4月現在5名の社員がおり、全員がフリーランス上がりだ。

フリーランス時代から一緒に仕事をしてきた仲間たちだったが、より連携を密にするべく、同じ組織として働くようになった。

以下の記事は我々の関係性のよくわかる記事となっている。

初めての社員としてF太さん、だいちさん2名をjMatsuzaki株式会社に迎えます!

まずは弊社がどのような体制、雰囲気、考え方で働いているのかを一つの事例として、以下の3つの項目に分けて紹介していきたい。

  1. 自主経営(セルフマネジメント)
  2. 全体性(ホールネス)
  3. 存在目的

 

自主経営(セルフマネジメント)の事例

ティール組織のなかで、セルフマネジメントとは「階層やコンセンサスに頼ることなく、仲間との関係性のなかで動くシステムである」と紹介されている。

弊社はまさに友だちと働くような感覚で仕事をしているので、「統制」は必要なく、「信頼」ベースで組織が成り立っている。

その証拠に「ほかの社員は本質的に優秀で、かつ誠実である」というのが基本的な考え方だ。

業務はメンバー間で幅広く分担されており、どの仕事を優先するかはそのときの我々のセンサーに従って、自然と決まる。

最近では「助言プロセス」を導入し始めた。

これは必要に応じて業務の関係者に助言を求めるが、最終的には自分で決定するというプロセスで、これによってより変化のスピード感も高まってきている。

 

全体性(ホールネス)の事例

ティール組織のなかでホールネスの説明のとき、主に「精神的な全体性」が詳しく語られている。

これは「ワークライフバランス」云々という考え方ではなく、「ワーク」と「ライフ」をそもそも分けない(全体性的な)考え方だといえる。

職場で仮面を被って偽りの自分を演じることなく、ありのままの自分をさらけ出せている状態ならば、それはホールネスの慣行が実践されているといっていいだろう。

弊社は元々友だちから始まった会社なので、職場とプライベートの垣根がもともとなかった。

今でもよく「PUBG mobile」という銃撃戦のゲームを夜通し一緒にプレイして、仕事に支障をきたすこともしょっちゅうだ。

社内で仕事を強制されたことは一度もなく、各々が生まれもった才能を十分に発揮できるように役割を分担している。

どの役割にも上下関係はなく、どれも等しい価値としてお互いがお互いを認めている。

 

存在目的の事例

ティール組織では、組織自身に生命が宿っており、組織自身が方向感覚を持っているとされる。

この考え方は弊社にはなかったが、「利益」に関してはティール組織的な考え方に近かった。

本書では「利益は空気みたいなもので、生きるためには空気を必要とするが、呼吸をするために生きているわけではない」と説明されている。

弊社も近い考え方で、利益よりも「貢献」や「美学」を大事にしており、たとえ儲かるとしても我々の美学に反していれば実行しないことがほとんどだ。

自分たちのセンサーを信じ、本当に誇りを持てる仕事だけを選んで取り組んでいる。

 

ティール組織的な慣行を作ることができた理由

jMatsuzaki株式会社では上記のようなことが実際に行われているが、ではなぜそのような慣行を作ることができたのか。

その理由は以下の3つに大別できそうだ。

  1. それぞれが個人で事業を組み立ててきた実績があるから
  2. 先にバスに乗せる人を決めたから
  3. 個々人がティール組織のレンズで世界を見ることができる状態だったから

 

1.それぞれが個人で事業を組み立ててきた実績があるから

弊社はフリーランス上がりの5名で構成された会社だ。

元々一気通貫して事業を組み立ててきた実績があるため、セルフマネジメントを実践しやすかったのだと考えられる。

ただフリーランスとしてある程度自分で事業を回してきたとはいえ、それぞれの得意分野は同じではない。

人前に出て人を惹きつけるのが得意な社員もいれば、事業戦略を練ることが得意な社員もいれば、細々として作業に特化した社員もいる。

これらの異なる才能を持ち寄ることによって、メンバー間で業務を幅広く分担できているのだろう。

 

2.先にバスに乗せる人を決めたから

「何をやるか」ではなく「誰とやるか」を先に考えて会社を組織したことも、ティール組織を実現するための大きな要素だった。

統制ではなく信頼ベースでやり取りできたのも、元々信頼できる仲間たちと組んでいたからだろう。

またお互いに自分らしさを発揮し、生まれもった才能を伸び伸びと発揮できることも、会社を作る前からお互いに分かっていた。

そのためスムーズにホールネスを実現できたと考えられる。

 

3.個々人がティール組織のレンズで世界を見ることができる状態だったから

本書ではティール組織を作るときは、「周りからの反対」を乗り越えなければならないと書かれていた。

末端の社員にすべての権限があり、彼らの行動を強制することはできない体制は、「統制による安心感」を捨てなければならない。

その恐怖を克服できて初めてティール組織に近づくのだが、弊社ではその恐怖がそもそもなかった。

メンバー全員がティール組織のレンズで物事を見る準備が整っており、個々人として柔軟性があったことは大きな要因かもしれない。

 

日本の法人としてティール組織の在り方を模索する

ティール組織はある程度の方向性は書かれているが、具体的な方法についてはあくまで事例が紹介されているだけなので、自分たちに合う方法は自らで模索していく必要がある。

ガバナンス・ミーティング、給与決定プロセス、入社プロセスなど、未知な部分はまだまだ多いが、実践を重ねながら少しずつ最適化していけたらと思う。

そしてティール組織になっていく過程は引き続き発信していきたい。

 

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